Den agile organisation – et helt nyt mindset i BEC

Man kan dårligt undgå at lægge mærke til det, når man færdes i BEC: Overalt summer det om ’minimum viable products’, ’sprints’, ’scrum masters’ og et væld af andre fagtermer om ’agil softwareudvikling’.

”Vi står med en enorm efterspørgsel. Vores kunder har virkelig brug for flere løsninger for færre penge. Og det bliver mindre og mindre interessant, hvad vi kan levere om et år, for hvem ved, hvordan verden ser ud om et år? Hvad kan vi levere om en måned? Hvad kan vi levere om et kvartal?”

Udviklingsdirektør Jan Peter Larsen står i spidsen for en omfattende, aggressiv forandring af, hvordan BEC tænker og arbejder med softwareudvikling: ’BEC’s Agile Transformation’ hedder programmet, som ikke bare vedrører de enkelte udviklingsteams, men forandrer organiseringen af hele virksomheden.

”Det svarer lidt til at skifte fra én supertanker til en masse speedbåde: Det er mindre både, de sejler hurtigere, og de drejer hurtigere. Derfor kan vi skifte kurs ekstremt hurtigt – men til gengæld skal vi være super gode til at sejle speedbåd og kommunikere med hinanden og kunderne, sådan at vi sejler nogenlunde samme vej,” fortæller han.

Fra små teams til hele organisationen

’Agil softwareudvikling’ udspringer af mindre teams på 5-9 personer, der producerer software og hver fokuserer på at imødekomme ét afgrænset behov gennem en jævn strøm af funktionelle delleverancer. Agile teams er velkendte i BEC og mange andre it-virksomheder.

Til gengæld er det usædvanligt, at BEC også skalerer de agile metoder op til at organisere flere end 400 udviklere fordelt på 50 selvstyrende teams. De organiseres efter det interna­tionale agile rammeværk ’SAFe’, som samler agile teams i programmer på op til 50-100 personer, som arbejder med udviklingen af kunderejser indenfor et fælles tema.

”Det sætter os i stand til at levere store ting med samme fleksibilitet og hastighed, som små teams kan levere. Og vi kan gøre det hurtigere og billigere end i gamle dage. I sommeren 2016 begyndte vi med Capital Markets-området og har på kort tid fået virkelig gode erfaringer, så inden sommeren 2017 vil de fleste af BEC’s udviklingsteams arbejde agilt efter SAFe-modellen,” fortæller Jan Peter Larsen.

’Fail fast’

Den agile tankegang bygger blandt andet på, at man dropper tommetykke kravspecifikationer og den traditionelle ’big bang’-lancering efter én lang udviklingsperiode. I stedet får de agile teams beslutningskompetence til selv at planlægge, bygge og lancere det mindst mulige levedygtige produkt (’minimum viable product’ – MVP), der herefter udbygges i høj hastighed.

Det giver langt hurtigere og mere brugbare resultater til kunderne – og det bliver langt billigere at ændre kurs undervejs, når kravene ændrer sig, eller man lærer noget nyt. ’Fail fast’ er en fast vending i den agile verden: Det gælder om at komme i gang i en fart og ikke være bange for at lave lidt fejl – men til gengæld fange læringen og derved forbedre produktet i hurtige iterationer.

Som direktør i BEC eller et pengeinstitut er det dog også lidt af en tillidsøvelse at kaste sig ud i den agile verden. Agile teams kan ikke sidde og vente i ugevis på, at beslutningerne skal godkendes opad i et hierarki – der skal være et klart beslutningsmandat til de mennesker, der arbejder med tingene. Til gengæld får man den høje hastighed.

”Det kan selvfølgelig kun fungere, hvis kunderne og BEC har en klar retning på, hvad vi gerne vil opnå og prioritere. For så kan den agile organisation også være pivskarp på, hvad der er vigtigst, og først da kan vi udvikle mere for færre penge,” pointerer Jan Peter Larsen.

Kunderne kommer indenfor

Hvert team har tilknyttet mindst én repræsentant fra en kunde, som bagefter skal bruge løsningen – og derfor kan vurdere med kundernes briller, hvad der er vigtigst at få med i næste leverance.

”Det er virkelig en tilfredsstillende måde at arbejde på. Kunderne er glade for at blive involveret fra start til slut. Og ingen spilder tid på at analysere det hele i detaljer fra begyndelsen – tværtimod lægger både kunderne og vi vægt på at blive klogere og kunne ombestemme os undervejs,” fortæller Jan Peter Larsen.

Deri ligger også, at BEC’s kunder når som helst kan konkludere, at de nu har fået en løsning, som reelt opfylder behovet, og ikke vil bruge penge på at færdigbygge den forkromede slutløsning, som de måske oprindelig havde set for sig.

”Det er jo også effektivitet og optimal værdi for udviklingskronerne, at vi ikke over-udvikler nogle skinnende løsninger, som der ikke er økonomi i. Vi skal fokusere ressourcerne benhårdt på at udvikle lige akkurat de løsninger, som giver kunderne de bedste business cases – ud fra den viden, vi har i dag. Og så skal vi vide, at vi i morgen kan sende alle speedbådene i en helt anden retning, hvis der er højere værdi at hente til kunderne dér.”